本会《经营与管理》记者  仲鹤

相信在近30年的中国商业史上，宗庆后是一个既具传奇色彩又富争议的人物。

不了解宗庆后性格的人，看见他时往往会有一个“错觉”：这是一位慈眉善目、与世无争的老人，他性情淡定，一如西湖之水。

然而走近他，走近他的饮料帝国，走近他的营销体系时，你似乎见到的又是另外一个人：语气铿锵、笑傲江湖、唯我独尊，甚至连宗氏语言风格中，也依稀可以看到一代伟人毛泽东对他的影响——宗庆后常说，给他最大影响的人就是毛泽东。

近30年来，在饮食行业拼杀激烈的版图上，宗庆后率领他的娃哈哈左冲右突，在一块块未知的地盘上，骄傲地插上娃哈哈高高飘扬的旗帜。无论是攘外还是安内，他都是强势的。一个强者，能够止风拨云，冲锋在潮流的最前端，迎接属于自己的波澜壮阔。

而关于宗庆后的说法有很多种，有人说，他是一个独裁者；有人说，他是一位民族精神的捍卫者；也有人说，他就是一位普通的“家长”……没有人知道他到底在想些什么。一半是因为他天生有些独特的性格，另一半则是他不浅的城府。

权威是干出来的

1998年，在众多怀疑的眼神下，娃哈哈开发“非常可乐”，与可口可乐和百事可乐这样的跨国公司开始正面交锋，并在短短几年后就确立了非常可乐的市场地位……“如今在国内，只有‘两乐’和康师傅、统一可以与娃哈哈来抗衡。”显然，宗庆后似乎并没有把竞争对手放在眼里，“可口可乐来的时候，想用水跟我竞争，打击我的水市场，结果呢？我的水一样做得好。后来康师傅又想用低价水击垮我，结果我还是越活越好。”

宗庆后为何这般自信？也许可以从一些细节中找到答案。记者举着一瓶娃哈哈问他“瓶口会有几个螺旋”，他不假思索地回答：4个。记者又问，瓶身有几道棱？他也准确地说出：8道。记者有些吃惊，宗庆后马上解释说，“这些都是模具制出来的，研发时我都在场，论证过，所以记得清。”

他告诉记者，即便是易拉罐外包装的色彩，公司员工都会向他汇报，“他们认为让我看了，比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心。”公司里很多事情他都很内行，有些问题，工程师都解决不了，他一看就知道问题在哪里。

从最开始创业到今天，宗庆后的勤奋，是事无巨细的亲历亲为，这从他20年前创业一直保持到现在。

在娃哈哈发展的22年里，宗庆后从来没有离开过一线市场。他每年有一半的时间在全国各地和飞机上，下了飞机，直奔市场，走街串巷。曾经有人算过，宗庆后一年有200多天都在各地跑，有的时候甚至一个月要跑上十多个地方。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。据说宗庆后的很多新思路，就是从这些街头的小商店而来。

“我要掌握真实的第一手材料。”如今的宗庆后依然习惯于亲历亲为，正如和他一起工作了16年的下属——娃哈哈的新闻发言人单启宁所说，“宗总凡事都从自身做起，他在娃哈哈的权威是干出来的！”

农村包围城市

宗庆后做生意，用的很多都是毛泽东的军事思想。早年在舟山盐场和绍兴茶场劳作，15年间，他一直在钻研“毛选”。因此，后来创立娃哈哈，就用上了“农村包围城市”的营销之路。宗庆后称之为“后啃骨头先吃肉”——先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”

1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，并迅速在西部打开了市场，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。

1997年以来，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了 40余家控股子公司，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半。

在娃哈哈的成长历史中，非常可乐的成功是不可或缺的一笔。 可口可乐和 百事可乐已存在100多年，在全球饮料行业中占有绝对优势。上世纪70年代后期，“两乐”开始进军中国市场，很快便以势如破竹之势占据了我国饮料市场的半壁江山。

宗庆后发现了“两乐”操作的两大缺陷：一方面，“两乐”的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，不可能完全覆盖广阔的农村。另一方面，“两乐”过于追求高额利润，使其经销队伍缺乏向心力。1998年，经过十多年的历练，宗庆后感到自己羽翼丰满。经过两年多的精心研制，他推出了“中国人自己的可乐——娃哈哈非常可乐”。

非常可乐瞄准的正是中国人口众多、地域广袤的中西部市场和农村市场，通过与“两乐”的错位竞争，以低价格切入，同时非常系列给经销商留足了利润空间，非常可乐很愉就输送到了中国的每一个乡村与角落地带。

依靠“农村包围城市”的策略，非常可乐异军突起，并且持续增长，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势。虽然在城市和发达地区“两乐”仍具有绝对优势，但广大农村市场几乎已被“非常可乐”所控制。

产品开发快字当头

从儿童营养液、果奶到纯净水、非常可乐，宗庆后始终能根据市场的反应节奏，开发出适销对路的产品。

一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6－12个月，产品形成上亿规模需要3到5年。而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。

2005年，娃哈哈成功推出了三款新产品：年初，“营养快线”上市，当年全国销售额接近8亿元，2006年销售额就超过26亿元。3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额已近5亿元。7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品。娃哈哈这三款产品，并非是它以往所瞄准的中低端消费者，而是清一色的中高端市场，成功弥补了产品结构的缺失。而这一切，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5－10种，且每款产品都有自己的特色。宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头——可口可乐和百事可乐；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百氏追赶。要想让娃哈哈在强手如林的饮料行业有一番更大作为，“快”字首当其冲。

独步天下的联销体

真正让娃哈哈取得巨大成功的还是宗庆后所创立的“联销体”。正是这个联销体，可以让娃哈哈每生产一个新产品，能在3天时间铺满全国数十万个鸡毛小店，这是宗庆后手头的王牌，也使他在竞争激烈的饮料行业中拥有绝对的权力。

“联销体”是娃哈哈成倍增长的关键因素。宗庆后回忆，“批发市场价格很乱，所以我们挑选好的经销商培养自己的网络，慢慢地，经销商做大了就帮他们发展二级经销商，然后再发展零售网络。”

与其他企业不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网—收网—修网—固网。”采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。

通过有效的区域划分和物流中转，仅仅靠两千多人的一级经销商队伍，娃哈哈产品就在全国范围铺开了。

娃哈哈对待经销商的管理很严格，一是采取<a title="保证金制度" style="color: rgb(111, 111, 111); font-family: Arial, Helvetica, sans-serif; font-size: 12px; text-decoration: none;" href="http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B7%87%E6%BF%8A%E7%98%89%E9%96%B2%E6%88%9D%E5%9F%97%E6%90%B4?%3E%B1%A3%D6%A4%BD%F0%D6%C6%B6%C8%3C/A%3E%A3%AC%D2%BB%BC%B6%BE%AD%CF%FA%C9%CC%B1%D8%D0%EB%CF%C8%BF%EE%BA%F3%BB%F5%A3%BB%B6%FE%CA%C7%D2%AA%C7%F3%BE%AD%CF%FA%C9%CC%D7%A8%D0%C4%D2%BB%D2%E2%D7%F6%CD%DE%B9%FE%B9%FE%A3%AC%B2%BB%B5%C3%D7%F6%B1%F0%B5%C4%CD%AC%C0%E0%C6%B7%C5%C6%A3%BB%C8%FD%CA%C7%B6%D4%3CA%20title=%B4%DC%BB%F5%20href=" 绐滆揣"="" wiki="" wiki.mbalib.com="">窜货砸价等违规者处罚决不手软。在全国范围内，只有娃哈哈敢提这样的要求。

而能让经销商心甘情愿地听话的原因则是，让营销环节中的每一个人都有钱赚。正如一位经销商所说，娃哈哈几乎每三个月就推出一款新产品，加上配套的宣传策略，足以保证他们持续的利润增长，“很多其他厂家，一直靠着老产品支撑，根本没什么利润，我们没法不选择娃哈哈。”

“我管理经销商就像管理自己的下属一样，很多经销商原来都很小，现在都发展得很大，所以大家彼此之间都是讲感情的。”在宗庆后看来，中国人从商，始终都将“情”摆在首位，所以由“情”培养起来的凝聚力，绝非利益所能取代，时至今日，宗庆后仍对与达能发生争端时没有一个经销商倒戈而得意。

“他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”

“我们是讲情义的，所以他们感觉跟着我们比较安全。”

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。也正是因为这种“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立起了一种超乎商业的信任。

　

“ 大权独揽，小权分散”

无论是建设联销体，还是与达能合作时，坚持经营主导权，“不受制于人”的思想在宗庆后大脑里根深蒂固。自行投资制造成套设备就是一例。

有一次，娃哈哈要调换生产线的模具，老外开价一亿多元。这让宗庆后很不爽。1999年娃哈哈投资8000多万资金建立了精机公司，对引进的国外先进设备、技术加以消化、吸收再创新。经过几年的努力，精机公司实现了模具、备件的基本国产化。目前娃哈哈已具备批量制造灌装机、贴标机、巴氏灭菌船等成套设备能力，走出了一条独特的创新之路，而且，自制的设备，费用只是进口的四分之一。如今，娃哈哈在全国各地拥有200多条现代化全自动流水生产线，自制设备成为保证质量，提高效率，降低成本，从而实现跨越发展的坚强后盾。

“外界说我比较独裁、专制，若真这样，员工也不会服你的，不是吗？”宗庆后说道，“在企业的发展过程中，提高员工的生活水平、满足员工在职业生涯的发展尤为重要。我讲究实事求是，不搞虚假。只有实实在在的东西，他们才会信服你。”

在娃哈哈，宗庆后实行全员参股、竞争上岗的激励机制和竞争机制。每个员工每年的分红大约为一年正常工薪的50％，甚至更高，这在浙江、乃至国内的企业中都是很少见的。“《劳动法》里面提到要给员工增加收入，是对的。我们民营企业家要想通，员工收入不提高的话，怎么会卖力给你做贡献呢，怎么卖力给你创造财富呢？这个问题上我是赞同的，要不断给员工加工资。”

有员工说宗庆后管理独特，因为他在公司内部实行强权的一人领导制，甚至连开发哪个产品、生产哪个产品、每一件产品的定价等都是他亲自敲定。他的办公桌上没有电脑，他喜欢亲笔批示下达“命令”，就连每月的销售通报都是他亲自撰写。

宗庆后悟出来的是：管理要有人情味，要调动员工的积极性。“你只要给他高点的报酬，他就很卖力，如果再给点心理上的安慰，他就信服地跟你干。”

在2000年的改制中，宗庆后及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现了“全员持股”，后来，公司实行股份制改革，更打破身份界限，让外来务工人员与正式员工一样拥有公司的股份，真正实现了同工同酬，按贡献分配。

“只要员工没有犯什么错误，我不会主动解雇一个员工，因为我们就是一个超级大的家庭，彼此之间是有感情的。”宗庆后说，“达能本来想把我撤掉了，自己任命董事长把权力拿过去，但是，他们也知道，如果把我换掉，势必会引起娃哈哈全体员工的激烈反对，因此也不敢贸然实施。

而最能体现宗式管理风格的非属他不合管理学逻辑的“以一管千”的作风。

宗庆后身兼董事长与总经理，其下不设副总经理，由“总经理办公室”对集团各职能部门以及下属分公司进行管理。这种“扁平、集权”的管理模式成了众多学者的研究对象。

在娃哈哈最核心的三大网络平台上，销售网络中的30多个省级经理、营销网络中的2500多个一级批发商、生产网络中的70多个分厂厂长，都直接向宗庆后汇报。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。

直到现在，宗庆后仍保持着亲力亲为的作风。以至于在他的办公室门口有时会排起等待报销签字的长队。